DNHK-voorzitter Eva van Pelt over ontwikkelingen in de gezondheidszorgen en diversiteit in het bedrijfsleven

Mevrouw Van Pelt, was de zorgsector een bewuste keuze?

Geneeskunde was uiteraard een bewuste keuze, maar tijdens mijn stage in het ziekenhuis kwam ik erachter dat ik meer flexibiliteit zocht en de mogelijkheid om internationaal te werken. Ik ben daarom geswitcht naar bedrijfseconomie en schreef bij Siemens mijn masterthesis. Daar rolde ik in de IT-divisie en hield ik me bezig met het leveren van ICT-toepassingen aan overheidsinstellingen, de ziekenhuisketen, farmaceuten – kortom de medische wereld. Toen ik later bij Siemens Nederland terechtkwam, was ik verantwoordelijk voor het elektronisch patiëntendossier, toen een groot maatschappelijk thema.

Klinkt vrij technisch.

Dat klopt, maar het leuke was dat ik contact had met zowel patiënten als zorgverleners. Zo liep ik bij mijn eerste implementatie van het Siemens systeem in Nederland met zorgpersoneel mee om hun werkwijze te zien. Met artsen, verpleegkundigen en het bestuur overlegden we hoe we de systemen konden inrichten.

U heeft in die jaren ongetwijfeld veel bijzondere ontwikkelingen in de gezondheidszorg voorbij zien komen. Welke ziet u als een van de belangrijkste?

In 2003 waren we bezig met het ontcijferen van het menselijk genoom. Dit zou enorme impact hebben op de ontwikkeling van diagnostiek en geneesmiddelen. Maar er miste nog informatie waardoor we het niet helemaal konden ontsluiten. Dat lukte pas twee decennia later. We denken het nu volledig te begrijpen. Dat betekent dat we met cel- en gentherapie kanker of auto-immuunziektes therapeutisch kunnen behandelen en stappen kunnen zetten in personalised medicine. AI wordt ingezet voor het selecteren en toepassen van de juiste behandeling. Het komt nu in een stroomversnelling. Mijn verwachtingen zijn hoog.

Goed nieuws dus. Waar zitten de uitdagingen?

De stijgende kostendruk. De jaren zeventig en tachtig waren booming voor de gezondheidszorg met nieuwe oplossingen, technieken, medicaties en volop capaciteit. Dit staat nu onder druk vanwege bevolkingstoename en vergrijzing. Dat betekent dat we met minder kosten meer moeten bereiken. Maar dat biedt ook kansen voor nieuwe toepassingen. AI en robotica spelen daarin een grote rol.

Hoe ziet dat er concreet uit?

Met slimme apparaten en realtime monitoring Kunnen artsen op afstand bepalen of iemand naar het ziekenhuis moet of op een andere manier zorg nodig heeft. Dat kan dankzij wearables, zoals die voor bloedanalyses, die patiënten thuis zelf hanteren. Maar ook binnen ziekenhuizen kunnen dankzij robotisering en kunstmatige intelligentie meer diagnostiek en doelgerichte behandelingen plaatsvinden.

Gaan Duitsland en Nederland op dezelfde manier met deze innovaties om?

Nederland heeft een pragmatische insteek en is minder bang voor veranderingen. Daardoor pakken ze innovaties sneller op. Duitsland is voorzichtiger, maar bereidt zich uiteindelijk beter voor. Een combinatie van de pragmatische Nederlandse manier en de Duitse grondige aanpak, zou ongekende mogelijkheden opleveren.

Zijn er grote verschillen tussen beide landen in de zorg?

In Nederland is de zorg gestructureerd. De huisarts stelt de patiënt een vervolgtraject voor en verwijst door naar een specialist. In Duitsland ga je zelf op zoek naar een specialist zonder begeleiding van de huisarts. Dat kan lastig zijn. Een ander verschil is de ‘niet zeuren maar doorgaan’-houding in Nederland waarmee patiënten al snel met een paracetamol naar huis worden gestuurd. Dat kan grote consequenties hebben. Overigens scoren beide landen hoog in de top vijftien van de wereldranglijst van zorgsystemen.

Een thema dat in beide landen speelt: het vestigingsklimaat. Dit staat in beide landen onder druk. Wat kunnen we doen om weer aantrekkelijk te worden voor buitenlandse bedrijven?

Sterke bedrijven trekken andere ondernemers aan. Dat is altijd al zo geweest. In Duitsland zijn tussen 1850 en 1900 familiebedrijven opgericht zoals Bosch, Siemens en Miele. Die trokken andere ondernemers aan en zo ontstonden clusters van bedrijven die met elkaar werkten en tot grote innovaties en technologieën kwamen. Daarom is het essentieel om IT-bedrijven, start-ups en mkb’ers aan te trekken zodat er innovatievriendelijke clusters ontstaan – met name in de health-sector. Hiervoor is een samenspel nodig van politiek, overheid en buitenlandse investeerders die onze landen als interessant vestigingsland zien.

Toch hoor je regelmatig dat bedrijven naar het buitenland vertrekken.

Ik denk dat bedrijven daar voordelen zien die in hun beleving groter zijn dan de nadelen die een land als bijvoorbeeld China heeft. Want daar heb je geen democratisch en transparant systeem. Bureaucratie wordt in onze beide landen terecht als hindernis gezien. Onze wet- en regelgeving is zo goed dat het een belemmering wordt. In China zijn privacyregels en -rechten beperkt en data kunnen vrij gebruikt worden. Ook in andere niet-Europese landen krijgen bedrijven makkelijker toegang tot patiëntengegevens waarmee ze vervolgens hun product verder kunnen ontwikkelen. Wij zouden de teugels iets kunnen laten vieren en onze data geanonimiseerd en gerandomiseerd kunnen toepassen voor nieuwe ontwikkelingen.

Is privacywetgeving dan niet belangrijk?

Ja, maar we draven door. Bij ons moet alles perfectzijn en voor elk individu gerechtvaardigd. Zo komen we niet verder. Vooral in de zorg moeten we weg van individualisme. De gevolgen van geanonimiseerde laboratoriumgegevens die per ongeluk ergens terecht komen, zijn niet zo groot – de risico’s van niet innoveren des te groter. Daarom heeft de AVG versoepelingen nodig. Dat is essentieel voor het vestigingsklimaat. Gelukkig zijn er veel bedrijven die zich niet door de strenge regels laten afschrikken, maar het gesprek aangaan met politici. Ik heb in eerdere functies aan die gesprekken deelgenomen.

U werkte bij diverse grote zorgbedrijven. Nu bent u toegetreden tot de raden van commissarissen bij Qiagen, Paul Hartmann en Ottobock. Hoe geeft u hier invulling aan?

Drie health-bedrijven met heel verschillende producten. Ik voel me vereerd dat ik als commissaris mijn kennis kan doorgeven in de medische en de life sciences-sector. Ik controleer niet alleen, maar ben ook een sparringpartner. Met het delen van mijn ervaring streef ik ernaar een waardevolle bijdrage in discussies met het bestuur te leveren. Maar ik hou me ook bezig met de eindproducten en gebruikers. Ottobock is bijvoorbeeld gespecialiseerd in protheses voor onder andere atleten op de Paralympische Spelen. Die spreek ik in Parijs tijdens de spelen om van hun ervaringen met de protheses te leren. Op die manier help ik bedrijven beter te worden.

Twee van de bedrijven zijn Duits, maar Qiagen is in Nederland gevestigd. U heeft zelf in beide landen gewerkt. Wat zijn de grootste cultuurverschillen op de werkvloer?

Ik denk dat de culturen dichter bij elkaar komen dankzij diversiteit en internationalisering. Toch is in Duitsland hiërarchie nog steeds belangrijker – als de CEO iets bepaalt, gebeurt het. In Nederland moet je je als manager eerst bewijzen. Dat is een heel andere manier van met elkaar omgaan. Inmiddels accepteren generatie Z en andere nieuwe generaties ook in Duitsland niet meer klakkeloos de autoriteit van leidinggevenden.

Hoe kijkt u daar tegenaan?

Ik vind het belangrijk om medewerkers te helpen boven zichzelf uit te stijgen, daarvan wordt je bedrijf ook beter. Dienend en situatief leiderschap. Hierbij speel je in op de behoefte van de medewerker. Bijvoorbeeld hoeveel leiding of aanmoediging hij of zij nodig heeft. Ik speel daar graag op een collaboratieve manier op in zodat mensen zich veilig voelen en van daaruit buiten hun comfortzone durven te treden. ‘Je hebt ervoor gezorgd dat ik het beste uit mijzelf heb kunnen halen’, is dan ook de mooiste feedback die ik ooit kreeg.

Hoe zit het met diversiteit in de gezondheidssector?

Niet wat het zou moeten zijn. Hoewel in een ziekenhuis veel vrouwen in leidinggevende functies werken, bestaat de top nog altijd uit vooral mannen. Dat is op geen enkele manier te verklaren en te rechtvaardigen – want meer dan de helft van de wereldbevolking is vrouw. Er zijn dan ook voldoende goed opgeleide, beschikbare vrouwen voor hogere functies. Dat daar meer naar gekeken wordt, is belangrijk vanuit moreel opzicht, maar ook vanuit economisch perspectief. Uit onderzoek blijkt namelijk dat diverse teams beter presteren.

Hoe kunnen we dat veranderen?

Het is bewezen dat wanneer je iemand zoekt voor je team, de voorkeur altijd uitgaat naar iemand die op je lijkt. Dat is normaal psychologisch gedrag. Mannen nemen dus eerder mannen aan. Om dit systeem te doorbreken, is een vrouwenquotum helaas nodig en daarnaast bewustzijn binnen het management. Ondanks de verschillende initiatieven zien we dat het aantal vrouwen in topfuncties stagneert.

Hebben de initiatieven niet geholpen?

In eerste instantie wel. Wanneer we naar de data kijken, zie je dat het quotum leidde tot meer vrouwen in raden en bestuursfuncties. Maar veel vrouwen zijn inmiddels gestopt. Mijn hypothese is dat het klimaat binnen bedrijven nog niet geschikt is om vrouwen te laten presteren, dat ze bijvoorbeeld nog moeten vechten tegen mansplaining. Dat heeft met bedrijfscultuur te maken, maar ook met voorzieningen zoals thuiswerkmogelijkheden, IT-infrastructuur en kinderopvang. Alles om beter te kunnen werken en je prettig te voelen binnen het bedrijf. De overheid speelt ook een rol. Zij moet zorgen voor gelijke rechten en mogelijkheden voor iedereen om zowel privé als professioneel te bereiken wat je wilt.