Katjes: van snoepfabrikant tot internationaal merk

Meer dan een miljard euro omzet, een assortiment dat allang verder reikt dan alleen fruitgummies, en een bedrijf dat diep geworteld is in beide landen: Katjes is een opmerkelijk voorbeeld van de economische verwevenheid tussen Duitsland en Nederland. Bastian Fassin, directeur-aandeelhouder, zoon van de oprichter van het bedrijf en bestuurslid van de DNHK, vertelt over de ongebruikelijke groeistrategie van Katjes en het belang van merken.

In de Nederlandse supermarkt staan er „Katja“-verpakkingen in plaats van Katjes-verpakkingen in de schappen – goed gekopieerde huismerkartikelen, of hoe zit dat precies?

Bastian Fassin: De achtergrond is historisch: we produceerden oorspronkelijk de zwarte dropkat, die „Langenberg-Fassin Katjes“ heette – Langenberg-Fassin was de bedrijfsnaam, Katjes de productnaam. Voor de verkopers was dat een te ingewikkelde naam. Zij zeiden altijd al: „Daar komen die van Katjes.“ Dus veranderde de bedrijfsnaam daarna.

In Nederland is „Katjes“ echter een beschrijvende term met een betekenis. Daarom kon de naam daar niet als merk worden beschermd en hebben we voor Katja gekozen – dicht genoeg bij Katjes en merkrechtelijk beschermbaar. Nederland is daarom de enige markt ter wereld waar onze producten onder de naam Katja worden verkocht – met uitzondering van de kleine dropkatjes, die wel gewoon Katjes heten.

Op de verpakking valt ook op dat u uw USP’s benadrukt: veganistisch, natuurlijke kleurstoffen, geen palmolie – en „familiebedrijf“. Waarom is dat laatste een belangrijk argument?

Een familiebedrijf heeft vrijheden die een beursgenoteerd bedrijf mogelijk niet heeft. Als het goed gaat met het bedrijf, kunnen we beslissingen nemen die op korte termijn misschien niet altijd economisch gezien het verstandigst, maar wel in lijn zijn met onze waarden.

Tolerantie is voor ons bijvoorbeeld een belangrijk thema. We brengen deze waarde niet alleen in het bedrijf in praktijk, maar ook in onze communicatie. Juist in politiek geladen tijden kan dat economische gevolgen hebben. Als familiebedrijf kunnen we bepaalde waarden desondanks consequent uitdragen.

Zoals tijdens de Canal Parade in Amsterdam, waar Katja sinds 2020 als eerste snoepfabrikant met een eigen boot meevaart – ongetwijfeld ook goede marketing. Katjes staat sowieso bekend om zijn ongebruikelijke campagnes. Ik herinner me Heidi Klum, die Yoghurt Gums als teenscheiders gebruikte tijdens het lakken van haar nagels. Is slimme marketing de rode draad in uw inmiddels zeer brede merkenportfolio?

De eigenlijke rode draad is het merk. Ik ben altijd al geïnteresseerd geweest in merken en heb in Münster gestudeerd bij professor Meffert, een autoriteit op het gebied van marketing. Tobias Bachmüller (noot van de redactie: Bachmüller is de tweede directeur-aandeelhouder van het bedrijf) en ik hebben allebei een grote hobby: merken.  Dat is wat ons drijft.

Voor ons begint een sterk merk met differentiatie. Communicatie is pas de tweede stap. Zonder een uitzonderlijk product hoeven we helemaal geen marketing te doen. In onze categorieën hebben we veel mogelijkheden om ons te onderscheiden. En als je echt onderscheidend vermogen hebt, moet je dat communiceren en het merk opbouwen om deze positie zo lang mogelijk te behouden.

U had ook kunnen proberen om van Katjes de nummer één of twee in de Duitse zoetwarenbranche te maken. In plaats daarvan hebt u gekozen voor een aanzienlijk breder portfolio. Waarom?

Enerzijds vanwege het enthousiasme voor merken, anderzijds vanwege de diversificatie. Als je een aandelenportefeuille samenstelt, zet je normaal gesproken niet alles in op één enkel aandeel. Bij bedrijven wordt daarentegen vaak geëist dat men zich op de kernactiviteiten concentreert. Waarom zou een bedrijf niet ook een portfolio opbouwen? Het hoeft niet meteen een ETF met honderden posities te zijn. Maar wij geloven: een tafel staat beter op meerdere poten.

Bij veel concurrenten worden overnames sterk gedreven door synergieën.

Wij geloven in de eerste plaats niet in synergieën, maar in ondernemerschap. Voor ons is de individuele directeur bepalend, en zijn vermogen om een bedrijf verder te ontwikkelen. Synergieën kun je in een Excel-tabel berekenen en meestal maar één keer realiseren. Ondernemerschap daarentegen betekent elk jaar opnieuw waarde creëren.

Op een gegeven moment hebben we ons afgevraagd: willen we verder organisch groeien of ook bedrijven overnemen? We besloten bedrijven over te nemen – vooral ondernemingen met merken die ondergewaardeerd of slecht geleid waren. Onze aanpak was om deze merken te kopen, op te knappen, te moderniseren en weer op het groeipad te brengen.

Hoeveel vrijheid hebben de individuele directeuren dan?

De ondernemersverantwoordelijkheid reikt zo ver als de directeuren die willen nemen. Wanneer een beslissing een omvang bereikt waarbij ze overleg willen plegen, komen ze naar de heer Bachmüller en mij. Ze krijgen snel antwoord en kunnen verder werken. Dat is een groot voordeel van digitale communicatie. Maar standaard houden we bij Katjes internationaal ongeveer één updatevergadering per maand.

Uw portfolio strekt zich inmiddels uit van zoetwaren via babyverzorging en tandverzorging tot het luxesegment – bent u nooit bang dat u zich te veel verspreidt? 

Achteraf gezien kan ik de strategie goed uitleggen, maar de waarheid is: vaak kwam van het een het ander. In eerste instantie zijn we organisch gegroeid. Op een gegeven moment hebben we ons afgevraagd: willen we verder organisch groeien of ook bedrijven overnemen?

We besloten bedrijven over te nemen – vooral ondernemingen met merken die ondergewaardeerd of slecht geleid waren. Onze aanpak was om deze merken te kopen, op te knappen, te moderniseren en weer op het groeipad te brengen.

Eerst keken we naar merken in het Duitse snoepassortiment. Daarna verruimden we onze blik naar West-Europa en namen we nog meer snoepmerken over – eerst in Frankrijk en Italië en later ook in Nederland, waaronder Nijkerk, bekend van de Harlekijntjes-drop.

De volgende stap in onze ontwikkeling was de intrede in nieuwe segmenten. Een voorbeeld hiervan is Bübchen. De stap naar babyverzorging was natuurlijk groter dan eerdere overnames binnen de snoepbranche.  We stelden echter vast dat veel zaken vergelijkbaar zijn: klanten, logistiek en distributiestructuren. En de specifieke productkennis is al aanwezig in de bedrijven zelf. Wat vaak ontbreekt, zijn goede marketing, verkoop en marktpositie. Precies daar kunnen wij aansluiten.

Later kwam daar de Europese tandpastadivisie van Henkel bij, omdat deze voor Henkel relatief klein was, maar voor ons juist groot genoeg. Zo breidde onze portefeuille stap voor stap uit.

En nu zijn we ook actief in de modebranche: in 2025 heeft u een meerderheidsbelang in Bogner overgenomen, dit jaar bent u bij Missoni ingestapt. Waarom?

Op een gegeven moment hebben we ons afgevraagd in welke andere segmenten we onze merkcompetentie bijzonder goed kunnen inzetten, waarbij we ook naar de marges hebben gekeken. De luxesector is bijzonder winstgevend, omdat het merk daar een nog grotere betekenis heeft. Belangrijk: we zijn het luxesegment binnengegaan – niet de modebranche. Dat is een groot verschil. Bogner was een ietwat verouderd en onderbeheerd merk. Ons doel is om het voor een jongere doelgroep weer tot een modern, aantrekkelijk merk te maken

U krijgt inmiddels waarschijnlijk veel bedrijven aangeboden.

Ons team in Düsseldorf krijgt tot wel vijf bedrijven per week aangeboden. Deze aanvragen worden eerst gefilterd. Ons zoekprofiel is duidelijk: we zijn geïnteresseerd in bedrijven in de consumptiegoederensector met een merk dat ondergewaardeerd en onderbeheerd is – dus precies in sectoren waar we onze sterke punten kunnen inzetten.

Wilt u uw portefeuille dan gericht uitbreiden in een bepaald segment?

Dat is een beetje zoals in het echte leven bij het zoeken naar een partner: het loopt vaak anders dan je denkt. Je kunt strategisch besluiten om in een bepaald segment in te stappen en daar zoveel mogelijk te kopen. Dat leidt er doorgaans toe dat je duur inkoopt.

Veel bedrijven die ons worden aangeboden, hebben een gemiddelde omzet, zijn zeer winstgevend en worden aangeboden door eigenaren die een hoge verkoopprijs willen behalen. Dat is volkomen legitiem. Voor ons moet er echter ook een hefboom zijn waarmee we nog meer waarde kunnen creëren. Daarom definiëren we verschillende interessante segmenten en beoordelen we vervolgens de concrete aanbiedingen.

Is het uw doel op lange termijn om de bedrijven later met winst te verkopen?

Nee. We hebben nog nooit een bedrijf verkocht, na het meerderheidsbelang te hebben verworven. Eén ding is heel duidelijk: we zijn gekomen om te blijven. En we hebben een heel duidelijke exitstrategie: onze kinderen. De heer Bachmüller heeft vier kinderen, ik heb vier kinderen – met acht kinderen is de kans relatief groot dat iemand het bedrijf wil voortzetten.

Zou een opvolging binnen de familie dus het ideaalbeeld zijn?

Natuurlijk – maar zonder enige tijdsdruk. Ik geloof zelfs dat het voor de kinderen belangrijk is om eerst een zelfstandige carrière op te bouwen. Bij een extern bedrijf krijg je waarschijnlijk ook meer openhartige feedback over je eigen capaciteiten dan in het familiebedrijf.

Het Nederlandse principe „Goed is goed genoeg“ vat dat goed samen. Met deze instelling zijn de Nederlanders al heel vroeg gaan zeilen en zijn ze uitgegroeid tot de sterke handelaren en verkopers die ze van oudsher zijn. Bij ons in Duitsland was het schip daarentegen nooit goed genoeg – en daarom zijn we dan ook nooit echt gaan zeilen

Laten we het ook eens hebben over de nabije toekomst. Geopolitieke onzekerheden, invoerheffingen, verstoorde toeleveringsketens, schommelende grondstofprijzen: waar maakt u zich zorgen over?

Natuurlijk zou het fijner zijn als er geen invoerheffingen waren. Maar ze zijn er nu eenmaal en daarom moeten we ermee omgaan. Als ik me uitsluitend concentreer op het beschrijven van een probleem, kom ik geen stap verder. Deze houding kenmerkt ook onze bedrijfscultuur.

Bij ons merk je niet dat het slecht gaat in de wereld. We zijn de afgelopen vier jaar met Katjes met ongeveer vijftig procent gegroeid, hebben onze productiecapaciteit met vijftig procent uitgebreid en verwachten dit jaar een omzet voor de groep van 1,2 miljard euro.

Heeft u ook geen slapeloze nachten vanwege de suikerbelasting?

Nee. Geen van de tot nu toe wereldwijd uitgevoerde onderzoeken toont aan dat een prijsverhoging van suikerhoudende producten de consumptie duurzaam verandert. We hebben al suikerarme producten in ons assortiment, zoals suikervrije hoestbonbons van Wick, en brengen steeds weer innovaties op de markt als daar vraag naar is. We hebben echter vastgesteld dat de vraag naar onze „Grün-Ohr Hasen“ – een van onze best verkochte artikelen – en „Fred Ferkeln“ in de suikerarme variant langzaam op gang kwam. Waarom? Wie iets zoets koopt, verwacht doorgaans ook een overeenkomstige zoete smaak.

Waar naar mijn mening meer voorlichting nodig is, is verborgen suiker, bijvoorbeeld in ketchup, yoghurt of augurken. Bij snoepgoed weet de consument dat er suiker in zit. En een suikerbelasting zie ik eerder als een extra financiële last voor mensen met een lager inkomen.

Zijn consumenten niet steeds meer op zoek naar suikervrije en gezondere alternatieven, naar een ‘guilty pleasure’ zonder schuldgevoel?

Er zijn twee trends. Ten eerste willen mensen minder suiker consumeren. Ten tweede letten ze meer op natuurlijke voeding. Suiker is een natuurlijke grondstof die mensen al eeuwenlang consumeren. Alle suikervervangers zijn kunstmatig en niet licht verteerbaar. Daarom moet je jezelf de vraag stellen: neem ik liever suiker, dus het natuurlijke product, op een gecontroleerde manier, of liever een kunstmatig vervaardigde vervanger?

Katjes geldt als pionier op het gebied van vegetarische en veganistische zoetwaren. Hoe verloopt het interne innovatieproces?

Het is een mix van structuur en creativiteit. Ik leid de productontwikkeling persoonlijk. Eens per maand komt een team van ongeveer tien mensen bijeen, afkomstig uit kwaliteitsborging, juridische zaken, verkoop, productie en marketing. Sommige ideeën zijn concreet, andere volledig open. Ik zou zeggen: het is een gecoördineerd chaotisch proces.

Wij zijn ervan overtuigd dat innovaties vooral ontstaan door nieuwe indrukken – en niet achter een bureau. Daarom moedigen we onze medewerkers aan om beurzen te bezoeken, te reizen en zich ook buiten de eigen branche te laten inspireren. Dat kan een voedselbeurs zijn, maar ook concepten zoals South by Southwest, dat oorspronkelijk een muziekfestival was. Want innovatie ontstaat door een verandering in perceptie. We creëren de ruimte voor creativiteit – en vervolgens moet iedereen er zelf iets van maken.

Katjes heeft een sterk Duits-Nederlands karakter. Wat kunnen Duitse bedrijven van de Nederlanders leren?

Vooral een minder hiërarchische en meer pragmatische manier van werken. Het Nederlandse principe „Goed is goed genoeg“ vat dat goed samen. Met deze instelling zijn de Nederlanders al heel vroeg gaan zeilen en zijn ze uitgegroeid tot de sterke handelaren en verkopers die ze van oudsher zijn. Bij ons in Duitsland was het schip daarentegen nooit goed genoeg – en daarom zijn we dan ook nooit echt gaan zeilen. Wij Duitsers zijn daarentegen, met onze lange geschiedenis in de industrie en machinebouw, bijzonder goed in productie en techniek.

De Nederlanders zijn vaak iets sneller en pragmatischer, de Duitsers grondiger. Beide vullen elkaar uitstekend aan.

Interview: Janine Damm