Katjes: Vom Süßwarenhersteller zum internationalen Markenhaus

Mehr als eine Milliarde Euro Umsatz, ein Portfolio, das längst über Fruchtgummis hinausgeht, und ein Unternehmen, das tief in beiden Ländern verwurzelt ist: Katjes ist ein bemerkenswertes Beispiel für die wirtschaftliche Verflechtung Deutschlands und der Niederlande. Vom Süßwarenhersteller hat sich die Unternehmensgruppe zu einem breit aufgestellten Markenhaus entwickelt – mit Beteiligungen in den Bereichen Süßwaren, Baby- und Zahnpflege, Better-for-You-Food und Luxus. Bastian Fassin, geschäftsführender Gesellschafter, Sohn des Firmengründers und DNHK-Vorstandsmitglied, spricht über Katjes' ungewöhnliche Wachstumsstrategie und die Bedeutung von Marken.

Im niederländischen Supermarkt stehen „Katja“- statt Katjes-Packungen im Regal – gut kopierte Private Label-Artikel oder wie kommt es dazu?

Bastian Fassin: Der Hintergrund ist historisch: Wir haben ursprünglich die
schwarze Lakritz-Katze hergestellt, sie hieß „Langenberg-Fassin Katjes“ – Langenberg-Fassin war der Firmenname, Katjes der Produktname. Für die Händler war das ein zu komplizierter Name, sie sagten ohnehin immer: „Da kommen die von
Katjes.“ Also wurde der Firmennamen in Katjes geändert.

In den Niederlanden ist „Katjes“ allerdings ein beschreibender Begriff und bedeutet „kleines Kätzchen“. Deshalb ließ sich der Name dort nicht als Marke schützen und aus diesem Grund  haben wir uns für Katja entschieden – nah genug an Katjes und markenrechtlich schützbar. Die Niederlande sind deshalb der einzige Markt weltweit, in dem unsere Produkte unter Katja verkauft werden – mit Ausnahme der kleinen Lakritz-Katzen, die dort tatsächlich Katjes heißen.

Bleiben wir bei der Verpackung: Bei Ihren Produkten betonen Sie Ihre USPs wie vegan, natürliche Farben, kein Palmöl – und „Familienunternehmen“. Warum ist Letzteres ein wichtiges Argument?

Ein Familienunternehmen hat Freiheiten, die ein börsennotiertes Unternehmen möglicherweise nicht hat. Wenn es dem Unternehmen gut geht, können wir Entscheidungen treffen, die vielleicht kurzfristig nicht immer die wirtschaftlich sinnvollsten sind, aber unseren Werten entsprechen.

Toleranz ist für uns beispielsweise ein großes Thema. Wir leben diesen Wert im Unternehmen, aber auch in unserer Kommunikation. Gerade in politisch aufgeladenen Zeiten kann das wirtschaftliche Konsequenzen haben. Als Familienunternehmen können wir bestimmte Werte trotzdem konsequent vertreten.

Wie die Partnerschaft mit der Pride Amsterdam, wo Katja seit
2020 als erster Süßwarenhersteller mit einem eigenen Boot auf der Canal
Parade mitfährt – sicherlich auch gutes Marketing. Überhaupt: Katjes ist bekannt für ungewöhnliche Kampagnen, einige haben sich sogar ins kollektive Gedächtnis eingebrannt: Von Heidi Klum, die vor 20 Jahren im TV-Spot Yoghurt Gums als Zehentrenner beim Nägel lackieren nutzte, bis zu den sauren Fruchtgummi-Gurken, die Katja letzten Sommer mit dem Amsterdamer Gurkenkönig Kesbeke auf den Markt gebracht haben und hierfür auf Social Media gefeiert wurden. Ist cleveres Marketing die Klammer um Ihr inzwischen sehr breites Markenportfolio?

Die eigentliche Klammer ist die Marke. Ich habe mich schon immer für Marken interessiert und in Münster bei Professor Meffert studiert, einer Koryphäe im Marketing. Tobias Bachmüller (Anm. der Redaktion: Bachmüller ist der zweite geschäftsführende Gesellschafter des Unternehmens) und ich haben beide ein großes Hobby: Marken!  Diese Begeisterung für Marken ist das, was uns antreibt.

Für uns beginnt eine starke Marke mit Differenzierung. Kommunikation ist erst der zweite Schritt. Ohne ein außergewöhnliches Produkt brauchen wir gar kein Marketing zu machen. Wir haben in unseren Kategorien viele Möglichkeiten, uns zu differenzieren. Und wenn man eine echte Differenzierung hat, muss man sie kommunizieren und die Marke aufbauen, um diese Position möglichst lange zu besetzen.

Sie hätten auch versuchen können, Katjes zur Nummer eins oder zwei im deutschen Süßwarengeschäft zu machen. Stattdessen haben Sie sich
für ein deutlich breiteres Portfolio entschieden. Warum?

Zum einen wegen der Begeisterung für Marken, zum anderen wegen der Diversifikation. Wenn man ein Aktienportfolio zusammenstellt, setzt man normalerweise nicht alles auf eine einzige Aktie. Bei Unternehmen wird dagegen häufig gefordert, man solle sich auf das Kerngeschäft konzentrieren. Warum sollte ein Unternehmen nicht ebenfalls ein Portfolio aufbauen? Es muss nicht gleich ein ETF mit Hunderten Positionen sein. Aber wir glauben: Ein Tisch steht besser auf mehreren Beinen.

Bei vielen Wettbewerbern – ob im Modehandel, im Süßwarengeschäft oder bei Pflegeprodukten – sind Akquisitionen stark von Synergien getrieben.

Wir glauben primär nicht an Synergien, sondern an Unternehmertum. Entscheidend ist für uns der einzelne Geschäftsführer und seine Fähigkeit, ein Unternehmen weiter zu entwickeln. Synergien lassen sich in einer Excel-Tabelle berechnen und meist einmal realisieren. Unternehmertum dagegen bedeutet, jedes Jahr aufs Neue Wert zu schaffen.

Ein gutes Beispiel ist Bübchen. Martin Kemper arbeitet seit mehr als 15 Jahren für uns, zunächst im Finanzbereich und hat dann als Chef von Dallmann’s Bübchen sowie das Zahnpasta-Geschäft von Henkel, gekauft. Auch die Zusammenarbeit mit Shirin David im vergangenen Jahr hat er ergänzt.

Irgendwann haben wir uns gefragt: Wollen wir weiter organisch wachsen oder auch Unternehmen kaufen? Wir haben uns entschieden, Unternehmen zu übernehmen – vor allem Marken, die unterbewertet oder schlecht geführt waren. Unser Ansatz war, diese Marken zu kaufen, aufzupolieren, zu modernisieren und wieder auf Wachstumskurs zu bringen.

 

Ist Bübchen die Ausnahme – oder haben alle Geschäftsführer viel Freiheit?

Die unternehmerische Verantwortung reicht so weit, wie sie die Geschäftsführer übernehmen möchten. Wenn eine Entscheidung eine Dimension erreicht, bei der sie Rücksprache halten wollen, kommen sie zu Herrn Bachmüller und mir. Sie bekommen schnell eine Antwort und können weiterarbeiten. Das ist ein großer Vorteil der digitalen Kommunikation. Aber standardisiert haben wir bei Katjes international etwa 1 Update-Meeting pro Monat.

Ihr Portfolio reicht inzwischen von Süßwaren über Babycare und Zahnpflege bis in den Luxusbereich – haben Sie nie Angst, sich zu verzetteln? 

Im Rückblick kann ich die Strategie gut erklären, aber die Wahrheit ist: Oft hat eines zum anderen geführt. Zunächst sind wir organisch gewachsen. Irgendwann haben wir uns gefragt: Wollen wir weiter organisch wachsen oder auch Unternehmen kaufen? Wir haben uns entschieden, Unternehmen zu übernehmen – vor allem Marken, die unterbewertet oder schlecht geführt waren. Unser Ansatz war, diese Marken zu kaufen, aufzupolieren, zu modernisieren und wieder auf Wachstumskurs zu bringen.

Zunächst haben wir uns Marken im deutschen Süßwarenregal angesehen. Danach haben wir unsere Perspektive auf Westeuropa ausgeweitet und weitere Süßwarenmarken übernommen – zunächst in Frankreich und Italien und später auch in den Niederlanden, unter anderem Nijkerk, bekannt für die Harlekijntjes-Lakritze.

Der nächste Evolutionsschritt war der Einstieg in neue Segmente. Ein Beispiel ist Bübchen. Babycare war im Vergleich zum Süßwarengeschäft natürlich ein größerer Schritt.  Wir haben aber festgestellt, dass vieles vergleichbar ist: Kunden, Logistik und Vertriebsstrukturen. Und das spezifische Produkt-Knowhow ist ja in den Unternehmen selbst bereits vorhanden. Was häufig fehlt, sind gutes Marketing, Vertrieb und Marktstärke. Genau dort können wir ansetzen.

Später kam das europäische Zahnpastageschäft von Henkel hinzu, weil es für Henkel vergleichsweise klein war, für uns dagegen groß genug. So hat sich unser Portfolio Schritt für Schritt erweitert.

Und sind jetzt auch im Mode-Business aktiv: 2025 haben Sie die Mehrheit an Bogner übernommen, in diesem Jahr sind Sie bei Missoni eingestiegen. Warum?

Irgendwann haben wir uns gefragt, in welche weiteren Segmenten wir unsere Markenkompetenz besonders gut einsetzen können, und dabei auch die Margen betrachtet. Der Luxus-Sektor ist besonders margenträchtig, weil die Marke dort eine noch größere Bedeutung hat. Wichtig: Wir sind ins Luxussegment eingestiegen – nicht ins Fashiongeschäft. Das ist ein großer Unterschied. Bogner war eine etwas verstaubte und untergemanagte Marke. Unser Ziel ist, sie bei einer jüngeren Zielgruppe wieder zu einer modernen, attraktiven Marke zu machen.

Unter anderem mit Influencerin und Mode-Ikone Caro Daur als Testimonial.

Das war ein erster Schritt. Entscheidend ist aber eine neue, mutige Markensprache und die richtigen Führungspersönlichkeiten. Mit Arne Freundt, dem
ehemaligen Puma-CEO, haben wir einen solchen CEO gefunden, und auch der neue Kreativdirektor ist großartig.

Ihnen werden inzwischen vermutlich viele Unternehmen angeboten.

Unserem Team in Düsseldorf werden bis zu fünf Unternehmen pro Woche angeboten. Diese Anfragen werden zunächst gefiltert. Unser Suchprofil ist klar: Wir interessieren uns für Consumer-Goods-Unternehmen mit einer Marke, die unterbewertet und untergemanagt ist – also genau für Bereiche, in denen wir unsere Stärken einbringen können.

Wollen Sie Ihr Portfolio denn gezielt in einem bestimmten Bereich ausbauen?

Das ist ein bisschen wie im richtigen Leben bei der Partnersuche: Es kommt oft anders, als man denkt. Man kann strategisch entscheiden, in ein bestimmtes Segment einzusteigen und dort möglichst viel zu kaufen. Das führt tendenziell dazu, dass man teuer kauft.

Viele Unternehmen, die uns angeboten werden, haben einen mittleren Umsatz, sind sehr profitabel und werden von Eigentümern angeboten, die einen hohen Verkaufspreis
erzielen wollen. Das ist völlig legitim. Für uns muss aber zusätzlich ein Hebel vorhanden sein, durch den wir noch mehr Wert schaffen können. Wir definieren deshalb mehrere interessante Segmente und bewerten dann die konkreten Angebote.

Ist es Ihr langfristiges Ziel, die Unternehmen später mit Gewinn zu verkaufen?

Nein. Wenn wir Mehrheiten übernommen haben, haben wir noch nie ein Unternehmen verkauft. Eins ist ganz klar: Wir sind gekommen, um zu bleiben. Und wir haben eine ganz klare Exitstrategie: Unsere Kinder. Herr Bachmüller hat vier Kinder, ich habe vier Kinder – bei acht Kindern ist die Wahrscheinlichkeit relativ hoch, dass jemand das Unternehmen weiterführen möchte.

Die Wunschvorstellung wäre also eine familieninterne Nachfolge?

Natürlich – aber ganz ohne Zeitdruck. Ich glaube sogar, dass es für die Kinder wichtig ist, zunächst eine eigenständige Karriere zu machen. In einem externen Unternehmen bekommt man wahrscheinlich auch eine offenere Rückmeldung über die eigenen Fähigkeiten als im Familienunternehmen.

„Goed is goed genoeg“ – mit dieser Einstellung sind die Holländer sehr früh losgesegelt und wurden zu den traditionell starken Händlern und Verkäufern. Bei uns in Deutschland war das Schiff dagegen nie gut genug – und deswegen sind wir dann auch nie richtig gesegelt. 

 

Lassen Sie uns auch über die nahe Zukunft sprechen. Geopolitische Unsicherheiten, Zölle, unterbrochene Lieferketten, volatile Rohstoffpreise: Was bereitet Ihnen Sorgen?

Es gibt immer Rahmenbedingungen, mit denen man umgehen muss. Natürlich wäre es schöner, wenn es keine Zölle gäbe. Aber sie bestehen und deshalb müssen wir mit ihnen umgehen. Wenn ich mich ausschließlich auf die Beschreibung eines Problems konzentriere, komme ich nicht weiter. Diese Haltung prägt auch unsere Unternehmenskultur.

Bei uns hat derzeit niemand den Eindruck, dass es in der Welt schlecht läuft. Wir sind in den vergangenen vier Jahren mit Katjes um ca. 50 Prozent gewachsen, haben unsere Produktionskapazität um 50 Prozent ausgebaut und rechnen im laufenden Jahr mit einem Umsatz für die Gruppe von 1,2 Milliarden Euro.

Auch das Thema Zuckersteuer bereitet Ihnen keine schlaflosen Nächte?

Nein. Keine der bisherigen Studien weltweit belegt, dass eine Verteuerung zuckerhaltiger Produkte den Konsum nachhaltig verändert. Wir haben bereits zuckerreduzierte Produkte wie 100% zuckerfreie Hustenbonbons von Wick im Sortiment und bringen immer Innovationen auf den Markt, wenn eine entsprechende Nachfrage besteht. Allerdings haben wir festgestellt, dass die Nachfrage nach unseren Grün-Ohr Hasen - einer unserer stärksten Artikel – und Fred Ferkeln, in der zuckerreduzierten Variante sehr schleppend war. Warum? Wer etwas Süßes kauft, erwartet in der Regel auch einen entsprechend süßen Geschmack.

Wo meiner Meinung nach mehr Aufklärungsbedarf besteht, ist versteckter Zucker, etwa in Ketchup, Joghurt oder sauren Gurken. Bei Süßwaren weiß der Verbraucher, dass Zucker enthalten ist. Und eine Zuckersteuer sehe ich eher als zusätzliche finanzielle Belastung für Menschen mit geringerem Einkommen.

Suchen Konsumenten nicht zunehmend nach zuckerfreien und gesünderen Alternativen, nach einem „Guilty Pleasure“ ohne schlechtes Gewissen?

Es gibt zwei Trends. Erstens wollen Menschen weniger Zucker konsumieren. Zweitens achten sie stärker auf natürliche Ernährung. Zucker ist ein natürlicher Rohstoff, den Menschen seit Jahrhunderten konsumieren. Alle Zuckerersatzstoffe sind künstlich und nicht bekömmlich. Deshalb muss man sich die Frage stellen: Nehme ich lieber Zucker, also das natürliche Produkt, kontrolliert zu mir oder lieber einen künstlich hergestellten Ersatz?

Innovation spielte bei Katjes schon immer eine große Rolle. So wurde Katjes zum einzigen Unternehmen weltweit, dessen gesamtes Sortiment vegetarisch ist und nun auch größtenteils vegan – lange bevor dieser Trend im Mainstream ankam. Wie läuft der interne Innovationsprozess ab?

Es ist eine Mischung aus Struktur und Kreativität. Die Produktentwicklung leite ich persönlich. Einmal im Monat trifft sich ein etwa zehnköpfiges Team aus Qualitätssicherung, Recht, Vertrieb, Produktion und Marketing. Manche Ideen sind konkret, andere völlig offen. Ich würde sagen: Es ist ein koordiniert chaotischer Prozess.

Wir sind überzeugt, dass Innovationen vor allem durch neue Eindrücke entstehen – und nicht am Schreibtisch. Deshalb ermutigen wir unsere Mitarbeitenden, Messen zu besuchen, zu reisen und sich auch außerhalb der eigenen Branche inspirieren zu lassen. Das kann eine Food-Messe sein, aber auch Konzepte wie South by Southwest, ursprünglich war das ein Musikfestival. Denn Innovation entsteht durch eine Veränderung der Wahrnehmung. Wir schaffen den Freiraum für Kreativität – und dann muss jeder selbst etwas daraus machen.

Katjes ist stark deutsch-niederländisch geprägt. Was können deutsche Unternehmen von den Niederländern lernen?

Vor allem einen weniger hierarchischen und pragmatischeren Umgang. Der niederländische Grundsatz „Goed is goed genoeg“ bringt das gut auf den Punkt. Mit dieser Einstellung sind die Holländer sehr früh losgesegelt und wurden zu den traditionell starken Händlern und Verkäufern. Bei uns in Deutschland war das Schiff dagegen nie gut genug – und deswegen sind wir dann auch nie richtig gesegelt. Wir Deutschen sind dagegen mit unserer langen Industrie- und Maschinenbauhistorie besonders gut in Produktion und Technik.

Die Niederländer sind oft etwas schneller und pragmatischer, die Deutschen gründlicher. Beides ergänzt sich hervorragend.

Interview: Janine Damm